5. Cómo transformo equipos

No creo que un líder pueda cambiar a las personas.

Las personas cambian cuando encuentran un motivo suficientemente importante para hacerlo.

Mi trabajo consiste en crear ese entorno.

Antes de intentar mejorar un equipo, intento conocer a cada una de las personas que lo forman.

No me interesa únicamente saber qué hacen.

Me interesa descubrir quiénes son.

Qué les mueve.

Qué les preocupa.

Qué sueños tienen.

Qué responsabilidades cargan cuando salen de la oficina.

Qué tipo de padre, madre, hijo o amigo intentan ser.

Porque la persona que trabaja no desaparece cuando termina su jornada.

Y la persona que llega cada mañana a la empresa trae consigo toda su vida.

Muchas de las conversaciones más importantes que he tenido con compañeros o colaboradores nunca han tratado sobre la empresa.

Han tratado sobre la familia.

Sobre los hijos.

Sobre las preocupaciones.

Sobre una enfermedad.

Sobre un proyecto personal.

Sobre una ilusión.

Es ahí donde normalmente descubro el verdadero potencial de una persona.

No cuando está ejecutando una tarea.

Sino cuando habla de aquello que realmente le importa.

También intento descubrir algo que considero fundamental.

La coherencia.

No me interesa escuchar únicamente lo que alguien quiere conseguir.

Me interesa observar si vive de acuerdo con aquello que dice valorar.

Porque la confianza no nace de las palabras.

Nace de la coherencia repetida en el tiempo.

Cuando conozco a una persona, intento hacer un ejercicio mental.

No pienso dónde está hoy.

Pienso dónde podría estar dentro de cinco o diez años.

Intento visualizarla en una versión mucho mejor de sí misma.

Y entonces le hablo de ese potencial.

Muchas veces las personas necesitan que alguien crea en ellas antes de empezar a creer ellas mismas.

He comprobado que, cuando eso ocurre, aparecen capacidades que permanecían completamente ocultas.

Otra de las decisiones que siempre intento mantener es no actuar en caliente.

La experiencia me ha enseñado que las decisiones impulsivas suelen tener un precio demasiado alto.

Prefiero escuchar.

Esperar.

Entender.

Y decidir cuando las emociones ya no dirigen la conversación.

Eso no significa evitar los conflictos.

Significa intentar resolverlos con justicia y no con impulsividad.

También doy confianza muy pronto.

Algunas personas me han preguntado si eso no supone un riesgo.

Por supuesto que lo supone.

Pero prefiero correr el riesgo de confiar que construir una cultura basada en la sospecha.

Eso sí.

Confianza nunca significa ausencia de responsabilidad.

La confianza se entrega de forma generosa, pero se mantiene gracias a los hechos.

Cuando ya conozco a las personas individualmente, llega la parte que más disfruto.

Reunir al equipo.

No para dar un discurso.

Sino para escuchar.

Me gusta que hablen.

Que discrepen.

Que propongan.

Que cuestionen.

Que incluso digan auténticas barbaridades si eso ayuda a sacar a la superficie lo que realmente piensan.

Porque un equipo que solo dice aquello que el líder quiere escuchar deja de ser un equipo.

Se convierte en un grupo de personas obedientes.

Y la obediencia nunca ha sido sinónimo de compromiso.

Creo profundamente que las mejores decisiones nacen cuando todos sienten que han participado en ellas.

No porque todas las opiniones tengan el mismo peso.

Sino porque todas las personas necesitan sentir que han sido escuchadas.

Cuando eso ocurre sucede algo extraordinario.

El proyecto deja de ser "el proyecto de la empresa".

Empieza a ser "nuestro proyecto".

Y ahí cambia absolutamente todo.

Mi objetivo nunca ha sido crear equipos que dependan de mí.

Mi objetivo es crear equipos capaces de tomar buenas decisiones incluso cuando yo no estoy presente.

Porque si una organización necesita constantemente a su líder para avanzar, en realidad no ha construido un equipo.

Ha construido una dependencia.

Mi filosofía

No creo en los equipos perfectos.

Creo en los equipos comprometidos.

No busco personas que nunca se equivoquen.

Busco personas que quieran aprender, mejorar y construir algo que merezca la pena.

Porque cuando cada miembro siente que aporta una parte imprescindible del proyecto, deja de trabajar únicamente por un sueldo.

Empieza a trabajar por un propósito compartido.

Y cuando un grupo de personas llega a ese punto, deja de ser simplemente un equipo.

Se convierte en una comunidad.